Vor zwei Tagen veröffentlichte die Swatch Group ihre Halbjahresergebnisse 2024 und die Zahlen sehen nicht gut aus. Der Umsatz ist um -14,3 % (zu aktuellen Wechselkursen) und -10,7 % (zu konstanten Wechselkursen) auf 3,45 Milliarden CHF gesunken, was mehr ist als der Branchendurchschnitt, in dem die Gesamtexporte wertmäßig um 2,5 % zurückgegangen sind. Ich würde lieber mit konstanten Wechselkursen vergleichen, da die Exporte in CHF gemessen werden, aber es liegt immer noch ~8 Prozentpunkte über dem Branchendurchschnitt.

Aber noch schlimmer wird es bei der Betriebsmarge, die um 70 % auf 5,9 % fiel. Um die negative Leistung zu veranschaulichen, muss man die Marge des letzten Jahres vergleichen, die bei 17,1 % lag und im Vergleich zu den Besten der Uhrenindustrie bereits recht bescheiden war, aber durch den hohen Grad der Vertikalisierung der Swatch Group erklärbar ist. Eine gute Betriebsmarge läge bei etwa 25 % und die Branchenbesten liegen mit einigen Ausnahmen von etwa 45-50 % wie Richard Mille eher über der 30-%-Schwelle.

Die Nettomarge beträgt im ersten Halbjahr im Vergleich zum Vorjahr -70 % bei 147 Mio. CHF. Und der letzte negative Finanzindikator ist der Cash-Burn mit einer Nettoliquidität, die um 554 Mio. CHF oder -28 % zurückging.

Ok, das ist jetzt genug zu den Zahlen. Versuchen wir zu verstehen, wie die Swatch Group an diesen Punkt gelangt ist und überlegen wir uns einige Möglichkeiten, wie sie es besser machen kann.

Wenn Sie mit einem vernichteten Streckenplan fliegen
Die Swatch Group wurde von einem visionären Mann, Herrn Nicolas Hayek Sen., gegründet, der eine Vision und eine Strategie entwickelte, die damals und bis zu seinem Tod im Jahr 2010 zutreffend war. Das Problem ist, dass sich das Umfeld der Branche seitdem dramatisch verändert hat, wobei das obere Segment wesentlich schneller wächst als das mittlere und das Einstiegspreisniveau. Dies ist keineswegs ein überraschendes oder neues Phänomen, sondern eine seit mindestens einem Jahrzehnt andauernde Marktverschiebung. Die beiden Schlüsselwörter sind jetzt Polarisierung und Premiumisierung, ganz ähnlich wie in jeder anderen Luxuskategorie. Die High-End-Marken dominieren den Markt, weil ihnen eine positive Dynamik hilft, bei der die Marge umso höher ist, je höher die Preise sind.

Und diese Dynamik ist nicht linear, sondern exponentiell, was bedeutet, dass Ihr Gewinn (Ihre Marge) viel schneller wächst als Ihr Umsatz (der Umsatz). Natürlich gibt es Ausnahmen von dieser Regel, und die Swatch Group meistert diese Ausnahmen recht gut mit den außerordentlichen Erfolgen der MoonSwatch – die eine geschätzte Bruttomarge von ~80 % generiert – und der PRX bei Tissot. Die Herausforderung besteht darin, dass Sie die Mengen auf allen Ebenen verwalten müssen, und das ist eine enorme Herausforderung für die Herstellung und den Verkauf Ihrer Produkte.

Die schlechte Nachricht ist nicht, dass die Swatch Group die Mehrheit ihrer 16 Marken im mittleren und unteren Preissegment anbietet, sondern dass selbst die sechs dem Luxussegment zugeordneten Marken – Breguet, Blancpain, Harry Winston, Jaquet Droz, Glashütte Original und Omega – hinter dem Markt zurückbleiben, mit Ausnahme von Harry Winston, dem sein Schmuckgeschäft zugutekommt, da es nur ca. 16 % seines Umsatzes mit replica Uhren macht.

Historisch gesehen verfolgt die Swatch Group einen Ansatz, der eher mit FMCG (Fast Moving Consumer Goods) als mit Luxusgütern vergleichbar ist, wo „weniger mehr ist“. Obwohl die Beschränkung des Zugangs zu Ihren meistverkauften Produkten die Attraktivität Ihrer Marke erhöht, setzt die Swatch Group lieber auf Produktdiversifizierung und -volumen. Mehr Referenzen und mehr Mengen für jede. Das kann zwar eine gute Möglichkeit sein, Ihre verfügbaren Produktionskapazitäten zu nutzen, wirkt sich jedoch negativ auf Ihren Markenwert oder Ihre Markenattraktivität aus. Wenn Sie Rolex-Kunden hungrig und auf Wartelisten halten, versprechen Sie Ihren Kunden bei Swatch, Tissot und Omega, dass sie auf jeden Fall Ihre neuesten Neuheiten in die Hände bekommen.

Die Swatch Group ist ein Industrieunternehmen, aber die Börse betrachtet sie als Luxuskonzern.
Obwohl die Gruppe an der Börse notiert ist, wird sie wie ein privates, familiengeführtes Unternehmen geführt. Tatsächlich besitzt der Hayek-Pool (hauptsächlich die Familie) weniger als ein Viertel des Eigenkapitals und nur 43 % der Stimmrechte. Aber egal. Herr Hayek sagte einem Investor während einer Telefonkonferenz im letzten Jahr, dass er seine Aktien einfach verkaufen müsse, wenn er mit der Leistung der Gruppe nicht zufrieden sei. Nun, wenn Sie das zum Beispiel in den USA täten, würden Sie wahrscheinlich sofort von einer Sammelklage von Investoren zur Verteidigung der Rechte ihrer Miteigentümer verklagt werden. Aber in der Schweiz passiert nichts, abgesehen von ein paar negativen Artikeln.

Also zurück zum veralteten Routenplan, der vor mehr als 20 Jahren aufgegeben wurde. Dem CEO der Gruppe, Nick Hayek Jr., wurde gesagt, dass das erste und wichtigste Ziel der Swatch Group darin bestehe, ihre industriellen Kapazitäten auf Hochtouren laufen zu lassen – während die Börse der Meinung ist, er sollte die Geschäftsbereiche optimieren, in denen die Margen am höchsten sind, also diese 16 Marken. Und wieder sind 75 % des Eigenkapitals des Unternehmens im Besitz des Marktes, nicht der Familie. Aber auch das spielt keine Rolle. Im Grunde wendet man also eine Push-Strategie statt einer Pull-Strategie an. Mit anderen Worten, die Produktion treibt den Markt an und nicht umgekehrt, was für mich eine sehr seltsame Sichtweise ist. Das Hauptziel besteht darin, dass jeder Arbeit zu erledigen hat.

Und es gibt noch eine weitere Regel, die ich einst als Supply Chain Manager gelernt habe. Wenn Sie versuchen, jedes Teil statt der Summe aller Teile zu optimieren, werden Sie das Ergebnis suboptimieren. Angesichts der oben genannten Punkte kann man wohl mit Fug und Recht behaupten, dass die Swatch Group den Beweis dafür liefert.

Wenn Sie versuchen, jedes Teil statt der Summe aller Teile zu optimieren, werden Sie das Ergebnis suboptimieren.

Außerdem besitzt die Swatch Group zweifellos die effizientesten Industrieanlagen und produziert zu Selbstkostenpreisen – etwas, womit auf Schweizer Niveau niemand konkurrieren kann. Aber zu versuchen, Marktanteile zu gewinnen, indem man die Mengen steigert, wenn der Markt Exklusivität verlangt, könnte die falsche Wette sein.

Neustrategie oder nicht? Das ist die Frage für die Swatch Group.
Beginnen wir mit dem Positiven und würdigen die Tatsache, dass die Hayeks nicht gierig sind. Warum? Weil sie die Ergebnisse der Gruppe erheblich verbessern könnten, indem sie Leute entlassen und so ihre Margen erhöhen. Und wenn es nur einen Aspekt gibt, dann vertraue ich Herrn Hayeks Wort, dass die Erhaltung von Arbeitsplätzen ganz oben auf den Zielen der Familie steht. Während andere börsennotierte Unternehmen einfach Hunderte von Leuten entlassen würden, um Kosten zu sparen, spricht die Swatch Group immer davon, Know-how und Loyalität zu bewahren.

Das Problem entsteht jedoch, wenn Ihre gesamte Produktionskapazität auf ein Jahresvolumen von über 20 Millionen Einheiten für die eigenen Marken der Gruppe ausgelegt war, zuzüglich der Drittkunden, die aus dem Geschäft gedrängt wurden, nachdem die Swatch Group von der COMCO (Schweizer Kartellbehörde) grünes Licht zur Auswahl ihrer Kunden erhalten hatte. Letztes Jahr verkaufte die Gruppe ~11,2 Millionen Einheiten, also etwa die Hälfte der früheren Verkaufszahlen. Das Stückvolumen der Swatch Group ist immer noch beträchtlich und stellt 70 % der Gesamtproduktion der Schweizer Uhrenindustrie dar, reicht aber sicherlich nicht aus, um alle Fabriken auf Hochtouren laufen zu lassen.

Abgesehen von Tissot mit 3,1 Millionen verkauften Einheiten im letzten Jahr und vor allem Swatch mit weiteren 5,8 Millionen, von denen 2 Millionen MoonSwatch waren, weisen die anderen Marken eher stabile oder sogar rückläufige Verkaufszahlen auf.

Strukturelle Probleme versus Makroökonomie
Wenn sich der Markt in eine Richtung bewegt, können Sie entweder visionär sein und in die andere Richtung gehen oder anfangen zu analysieren, warum alle Ihre Konkurrenten in diese Richtung gehen. Wenn beispielsweise die oberen Preissegmente anfangen, alle anderen darunter zu übertreffen, kann es dafür einen guten Grund geben. Oder wenn Sie bedenken, dass sich das Produktionsvolumen der Schweizer Uhrenindustrie seit dem Jahr 2000 von 30 Millionen auf 15,9 Millionen im letzten Jahr halbiert hat, könnten Sie zu dem Schluss kommen, dass das Volumengeschäft hauptsächlich auf vernetzte Uhren und Uhren der Einstiegsklasse beschränkt ist.

Letztes Jahr verkaufte Apple 37 Millionen Uhren, was fast dem 2,5-fachen des gesamten Jahresvolumens der Schweizer Uhrenindustrie entspricht. Und Apple repräsentiert nur einen Teil der 76 Millionen Einheiten intelligenter Wearables. Ich will damit nicht sagen, dass die Swatch Group alle ihre Einstiegs- und Mittelklassemarken aufgeben sollte, aber es könnte sinnvoll sein, eine stärkere Ausrichtung auf das Luxussegment in Betracht zu ziehen. Omega hat bewiesen, dass es seinen durchschnittlichen Verkaufspreis mehr oder weniger verdreifachen konnte, wodurch es deutlich profitabler wurde und eine viel stärker auf DTC ausgerichtete Marke ermöglichte.

Anstatt über den Niedergang Chinas zu sprechen, sollte die Swatch Group vielleicht versuchen, geografisch zu diversifizieren und – wieder einmal – Omegas Weg folgen, der heute „nur“ zu ~35-38 % von Großchina abhängt, während Longines oder Tissot immer noch zu ~50 %+ China ausgerichtet sind.

Folgen, die sich auf die gesamte Branche auswirken könnten
Die gesamte Swatch Group beschäftigt weltweit 33.000 Mitarbeiter, von denen 17.000 in der Schweiz arbeiten, was mehr oder weniger einem Viertel der gesamten Belegschaft der Branche entspricht. Herr Hayek wiederholte während einer Telefonkonferenz mit Analysten, dass das Ziel darin bestehe, so viele Arbeitsplätze wie möglich zu erhalten, aber irgendwann werde der Moment der Wahrheit kommen und schwierige Entscheidungen getroffen werden müssen.

Dies könnte ein Wendepunkt für eine Branche sein, in der es zwei systemische Akteure gibt, die Swatch Group und Rolex. Ich hoffe, dass ich Unrecht besitze, doch niemand in der Schweiz hätte geglaubt, dass solche Monumente wie die Swissair oder die Credit Suisse eines Tages pleitegehen könnten. Und die Swatch Group befindet sich heute in einer viel schwierigeren Lage, als ihr Hauptaktionär und CEO zugeben möchte.